La planification de la relève ressemble à une zone interdite dans certains organismes alors qu’on craint des conversations difficiles et des situations où tout le monde marche sur des œufs.

Dans d’autres organisations, le sujet est tout simplement tabou. Cette façon de penser est bien inutile, et j’irai même jusqu’à dire qu’elle est irresponsable. Compte tenu des implications d’un changement à la tête d’une organisation, il devient littéralement crucial pour un conseil d’administration et son directeur général d’entretenir des conversations ouvertes et régulières sur la planification de la transition en ce qui concerne le personnel de direction.

En 2012, un an après mes débuts avec Propellus à titre de directeur général (DG)*, nous avons décidé de tenter d’obtenir l’agrément du Programme de normes d’Imagine Canada. Nous étions d’avis qu’en tant qu’organisme voué à améliorer les pratiques de gestion et de gouvernance de nos quelque 500 organismes membres, nous devrions prêcher par l’exemple et faire preuve de leadership en renforçant les pratiques de notre organisation.

L’existence d’un plan de relève constitue un des critères du Programme de normes. Bien que nous nous soyons dotés d’un cadre politique solide et ayons vécu trois changements à la tête de l’organisation au cours des sept années précédentes, nous n’avions pas de plan de relève en place. En fait, nous ne disposions d’aucun processus, formel ou informel, pour parler de la relève, voire pour planifier son arrivée.

Après avoir quitté récemment mon poste de DG à la suite d’une transition sans heurts et couronnée de succès, j’aimerais parler aujourd’hui de quelques trucs qui pourraient faciliter la planification de la relève dans votre organisation.

Planifier la relève, c’est quoi au juste?

À la base, il faut comprendre la planification de la relève comme de la gestion du risque, et il incombe au conseil d’administration (CA) et au DG de faire ce travail. La réalité veut que personne, par chance ou par choix, ne reste éternellement dans un poste. Peu importe qu’un DGdirige votre organisme depuis un ou trente ans, lui et le CA ont la responsabilité de prévoir et de planifier la transition à la tête de l’organisation.

Planifier la relève, cela ne veut pas dire que le CA demande au DG quand est-ce qu’il prévoit se retirer, et lorsque le CA aborde le sujet, cela ne veut pas dire qu’il est insatisfait avec quelque aspect que ce soit du travail accompli par le DG. Enfin, si le DG engage la conversation, il ne faut pas en déduire qu’il a déjà la tête ailleurs ou qu’il n’est pas pleinement engagé dans son travail.

Comme pour la gestion des conflits, le CA et le DG doivent se rappeler que l’important, c’est le sujet, pas les personnes. En faisant de la planification de la relève une tâche aussi routinière que l’approbation du budget, l’assemblée générale annuelle ou les campagnes de collecte de fonds, on peut atténuer les craintes et appréhensions qui y sont souvent rattachées.

Pour commencer

Pendant mes recherches sur le sujet, je suis tombée sur deux ressources particulièrement utiles :

• Building Leaderful Organizations: Succession Planning for Non-profits, préparée par la Annie E. Casey Foundation;
• Managing a Leadership Transition, préparée par Executive Transitions: A Program of Compass Point Nonprofit Services.

Ces ressources nous apprennent que la planification de la relève, c’est plus qu’un document rédigé par le DG et présenté pour approbation au CA ou à un de ses sous-comités. Il s’agit d’une occasion pour discuter de façon réfléchie et proactive des compétences et de l’expertise que le DG de votre organisation doit posséder. Comment le CA pourra-t-il embaucher un DG s’il ne connaît même pas les habiletés requises pour diriger et gérer l’organisation?

Nous avons rédigé un plan, et alors?

Un des grands atouts du Programme de normes d’Imagine Canada, c’est qu’il ne se limite pas à exiger que des politiques soient mises en place, mais qu’il tente de comprendre comment votre organisation les met en œuvre et comment vous les utilisez.

Pour faire de la planification de la relève un travail continu, il est primordial que le CA et le DG révisent le plan au moins une fois par année. Voilà l’occasion pour le DGd’offrir des mises à jour en ce qui concerne des changements à l’interne (le cas échéant) et l’évolution du contexte stratégique et opérationnel dans lequel évolue l’organisation. Ainsi, il pourra faire ressortir les points qui ont une influence sur le processus de transition au niveau de la direction. N’oublions pas que le départ d’un DG peut survenir à tout moment, et le CA doit être en mesure de réagir rapidement dans une telle situation. La révision annuelle permet aussi au CA de confirmer son propre statut de préparation. Compte-t-il de nouveaux membres qui ne connaissent pas encore suffisamment leurs rôles et responsabilités? Connaissent-ils les ressources qui sont développées à l’interne?

Au minimum, une révision annuelle signale que le CA et le DG de votre organisme sont activement engagés dans la gestion du risque qu’est la planification de la relève.

Chose certaine, en faisant de la planification de la relève une priorité, le CA et le DG travaillent pour s’assurer de la stabilité de leur organisation.

*Dans le présent billet, le masculin est utilisé comme genre neutre dans le but de faciliter la lecture du texte.