L’examen du rendement du directeur général (DG) d’un organisme sans but lucratif (OSBL) est une des responsabilités principales du conseil d’administration (CA).
Or, ce travail est souvent négligé ou reporté tandis que d’autres sujets prioritaires tiennent le CA occupé. Plusieurs raisons expliquent pourquoi l’examen du rendement a été intégré dans les critères de gouvernance du Programme de normes d’Imagine Canada.
Dans un premier temps, le DG est le seul membre du personnel qui se rapporte directement au CA. Il personnifie donc le lien principal entre le CA et l’organisation. Comme les résultats opérationnels ne reflètent qu’une partie du rendement du DG, le CA doit lui donner des directives et suivre sa performance s’il veut savoir ce qui se passe dans la culture de l’organisation et si sa mission et sa vision sont réalisées. Deuxièmement, l’examen du rendement offre au CA une importante occasion d’influencer l’impact et l’efficacité d’un organisme. Le CA peut établir des cibles et une vision à long terme, puis outiller le DG pour qu’il amène l’organisation à atteindre ces objectifs. Troisièmement, l’examen du rendement du DG constitue un élément crucial pour la planification de la relève. Cette activité permet au CA de connaître les tâches et occupations du DG ainsi que les compétences et aptitudes que le prochain dirigeant devra posséder, qu’il soit nommé en urgence ou lors d’un changement de garde planifié. Enfin, le CA doit donner le ton aux activités de l’organisation. S’il veut que le DG mette en œuvre des descriptions de postes, des plans de travail et des examens du rendement pour l’ensemble des employés, il doit prêcher par l’exemple et démontrer son engagement pour une bonne gestion du personnel.
Voici comment procéder à un examen du rendement en cinq étapes.
1re étape : Fixer la date et l’heure de la rencontre
Un détail évident, mais qui pose souvent le plus grand problème. Nous n’y arrivons jamais. Fixez la rencontre et invitez les personnes censées y participer dont la sélection est à la discrétion du CA. Parfois, il décide de déléguer l’examen à son président, dans d’autres cas, au comité exécutif ou à un groupe de travail extraordinaire.
Si des problèmes de rendement poussent le CA à reporter l’examen, il devient d’autant plus important d’organiser une rencontre. En négligeant cette responsabilité, le CA expose l’organisation à des risques de dommages et de poursuites judiciaires si le DG quitte son poste (volontairement ou non) et dépose une plainte pour congédiement injustifié ou déguisé.
2e étape : Rassembler des informations
Compilez la description de poste, les précédentes déclarations d’objectifs de travail (si disponible), les indicateurs clés du rendement et tout autre document qui atteste de la responsabilité du DG. Déterminez une augmentation salariale en fonction de la hausse du coût de la vie et faites une enquête sur les salaires afin de décider si un rajustement du montant versé au DG est de mise. Si le budget de l’organisation est trop serré et ne vous permet pas d’offrir une augmentation salarialee, considérez d’autres formes de récompense, p. ex. des congés supplémentaires ou la participation à une conférence ou un cours comme un investissement en développement professionnel. Ensuite, recueillez les commentaires des membres du CA au sujet du rendement et de la rémunération du DG. Finalement, demandez à ce dernier de rédiger une liste de buts et d’objectifs qu’il propose d’atteindre au cours de la prochaine année dans différentes catégories comme les activités opérationnelles, les besoins en développement professionnel et ses attentes personnelles en matière de conciliation travail-famille.
Si nécessaire, organisez un examen par une tierce partie. Ce processus, qui fournit au CA un regard objectif sur le rendement du DG, comprend l’embauche d’une personne externe qui mènera des entrevues avec des personnes clés, comme les membres du personnel, des pairs, des partenaires ou des donateurs importants. Généralement, il n’est pas nécessaire de conduire un examen par un tiers chaque année, mais il peut s’avérer un exercice utile à faire tous les deux ou trois ans.
3e étape : Mener la rencontre
Pour ce qui du déroulement et de l’ordre du jour de la rencontre avec le DG, il n’existe pas de règles fixes. Ainsi, il est possible de revoir les objectifs stratégiques, la description de poste, les buts et objectifs de l’année précédente ou le rapport de l’évaluateur externe.
La reconnaissance est un élément très important et valorisant pour les personnes hautement performantes qui occupent des postes de dirigeant. Si vous devez soulever des points négatifs, faites-le de façon constructive. Essayez d’encourager l’amélioration (si nécessaire) et servez-vous des commentaires négatifs provenant de l’examen externe pour mettre l’accent sur les possibilités d’amélioration plutôt que pour réprimander votre DG.
4e étape : Établir un plan de suivi
Fixez les buts et objectifs pour l’année prochaine. Entendez-vous sur le financement, le délai et l’appui du CA requis pour les activités de développement professionnel que le CA recommande au DG. Il est possible de présenter les buts et objectifs sous forme de diagrammes ou de tableaux de bord pour faciliter l’information transmise au CA au cours de l’année et pour guider les discussions entre le DG et la CA lors des réunions de ce dernier.
Le processus d’examen du rendement doit être intégré dans les politiques du CA pour faire en sorte que le CA s’engage à maintenir cette pratique et en connaît toutes les étapes.
5e étape : Fixer la prochaine rencontre
Prévoyez des rencontres de suivi, au besoin. S’il existe des problèmes de rendement, créez un plan et déterminez les dates pour autant de rencontres de suivi que nécessaire afin de résoudre les problèmes. Ensuite, choisissez la date de l’examen de l’année prochaine, retournez à la première étape et recommencez!
En résumé, la relation entre le CA et le DG constitue un facteur clé du succès de toute organisation. La création d’un horaire fixe pour les examens du rendement encourage des communications ouvertes, honnêtes et sans ambigüité, ce qui profite aux deux parties et favorise le succès de l’organisation.
