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La collaboration : la solution pour combattre la mentalité en silo au sein des organismes caritatifs et à but non lucratif

La collaboration : la solution pour combattre la mentalité en silo au sein des organismes caritatifs et à but non lucratif

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Si je devais retenir une seule leçon de mes trente-quatre ans d’expérience au sein de l’espace de l’impact social, voici ce que je dirais : aucune compétence n’est plus utile que la capacité à collaborer. Cela peut se traduire par la collaboration multidisciplinaire au sein d’un organisme lorsque, par exemple, l’équipe de collecte de fonds travaille main dans la main avec les équipes de marketing et de communication ou encore, lorsque l’équipe des finances s’associe à l’équipe de la prestation des programmes. La collaboration peut aussi s’étendre à l’extérieur d’un organisme, lorsque plusieurs organisations partageant des missions similaires ou complémentaires coopèrent pour atteindre un but commun. 

Pourquoi la collaboration est importante

La pandémie et mes années de travail ont renforcé cette conviction. La collaboration est indispensable si nous voulons réussir notre mission en tant qu’organisation au sein d’un secteur en mal de réforme. C’est souvent parce que nous ne savons pas par où commencer que nous nous empêchons de mettre en œuvre des changements. Pour que la collaboration puisse s’étendre à l’ensemble du secteur, il faut d’abord commencer par combattre la mentalité en silo qui pollue notre organisme de l’intérieur. 

Dans une entreprise, les silos se créent lorsque des personnes ayant des objectifs et des compétences similaires travaillent ensemble en excluant les autres membres de l’organisation. Cette séparation s’applique généralement aux différentes disciplines et nous retrouvons souvent, par exemple, un silo « Collecte de fonds », un silo « Marketing » et un silo « Finance ». Même si la séparation des disciplines s’avère nécessaire et efficace dans le travail, le terme « silo » est devenu célèbre pour ses connotations négatives, notamment les politiques clivantes, la réticence à partager les projets, l’accaparement des ressources et la priorisation des objectifs du silo sur ceux de l’organisation. La mentalité en silo exacerbe les difficultés pour les membres du personnel, les équipes et les entreprises. 

Avez-vous déjà travaillé pour une entreprise qui ressemble à cela? Imaginons que l’organisme est séparé en six équipes, chacune dirigée par un∙e chef∙fe d’équipe : Marketing et Communication; Philanthropie; Finance et Administration; Programmes communautaires; Ressources humaines; et Direction. Combien de fois avez-vous entendu ce genre de commentaires?

  • « Reste dans tes compétences. »
  • « Ce projet est celui de l’équipe de la Philanthropie, pas celui du Marketing. »
  • « J’ai besoin de ces infos maintenant. Ça passe en priorité, peu importe les projets sur lesquels tu travailles en ce moment. »
  • « Non, tu n’as pas besoin d’en savoir plus, notre équipe s’en occupe. »
  • « Tu ne peux pas comprendre. Tu n’es pas (un poste qui n’est pas le vôtre). »
  • « Sur quoi travaille ton équipe exactement? Est-ce que quelqu’un sait ce qu’ils font? »
  • « Nous sommes toujours en train de combler les lacunes de cette équipe. »
  • « Ce n’est pas notre/mon travail. »

Ces commentaires sont tous un symptôme d’une mentalité en silo. Cette mentalité se développe et grandit lorsque la direction d’une entreprise ne parvient pas à créer un environnement collaboratif regroupant toutes les disciplines et les équipes. Dans certains cas, des dirigeant∙e∙s toxiques encouragent même les silos en cherchant à diviser pour mieux régner. 

Combattre les silos

Un effort concerté pour renforcer la cohésion des équipes et des relations entre collègues est nécessaire pour combattre et éliminer les silos au sein d’un organisme. Les silos sont si puissants et si séduisants qu’ils peuvent facilement s’imposer dans une culture d’entreprise. Ils peuvent nuire gravement au sentiment d’appartenance et entraîner un taux de démission beaucoup plus important que nécessaire. Ils peuvent également limiter l’implication du personnel et provoquer un sentiment d’isolement. Selon Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson, et Sujin Jang, auteures d’un article dans Microsoft Workplace Insights, « la grande majorité des occasions d’innovation et de développement commercial est soulevée par la communication entre les fonctions, les bureaux et les organisations. Les solutions intégrées que la plupart des clients exigent, mais que les entreprises ont du mal à mettre en place, requièrent une collaboration horizontale. »

Alors, que faire?

La première étape consiste à développer l’équipe de direction de l’entreprise, à y établir les règles d’engagement et à y créer un modèle de collaboration. Les membres de l’équipe de direction doivent ensuite lancer des conversations au sein de leurs équipes pour identifier les obstacles et définir une stratégie pour les éliminer. Prenons un exemple. Dans un organisme, les membres de l’équipe de la philanthropie soulignent un problème persistant avec l’équipe de marketing et de communication. Une réunion entre les deux équipes est alors organisée pour réfléchir aux obstacles et proposer des solutions possibles. Rapidement, on parvient à déterminer que les difficultés sont causées par un langage dissonant, des plans de travail et des délais décalés et un manque de communication. 

La première mesure vers la résolution du problème est d’inviter un membre de l’équipe du marketing aux réunions de l’équipe de philanthropie et inversement. Casciaro, Edmondson et Jang appellent ces personnes les négociateurs culturels.

L’efficacité globale des négociateurs culturels

Les négociateurs culturels peuvent travailler au sein des communautés pour combler le fossé séparant les groupes communautaires avec des points de vue opposés, mais ils peuvent également travailler au sein des organisations pour bâtir des ponts entre les différentes disciplines. En se positionnant en tant qu’intermédiaires, les négociateurs culturels permettent aux membres du personnel éloignés par leurs fonctions ou leurs emplacements géographiques de collaborer en minimisant les perturbations sur le quotidien. Le travail d’un négociateur culturel consiste à tisser des relations et à favoriser la communication entre les équipes et dans l’ensemble de l’organisation. 

Grâce à cette approche peu intrusive, toutes les équipes travaillant sur un projet avec des objectifs clairs et à court terme pourront obtenir les informations dont elles ont besoin pour réussir. 

Un rapport visuel de la collaboration

Bien souvent, on parvient à combattre les silos en montrant aux membres des équipes qu’ils sont, en réalité, interdépendants les uns des autres. Vous pouvez commencer par un exercice simple. Collez de grandes feuilles de papier sur les murs (une feuille pour chaque personne autour de la table). Demandez ensuite à chaque personne de choisir une feuille de papier et d’y inscrire les responsabilités principales de son travail, puis de se rasseoir lorsqu’elle a terminé. Laissez ensuite le temps à tout le monde de terminer sa liste. Souvent, une personne ira se rasseoir et commencera à lire la page d’une autre, ce qui lui fera penser à un aspect de son travail qu’elle a oublié, et elle se lèvera à nouveau pour ajouter ce point. Laissez donc suffisamment de temps pour que tout le monde puisse effectuer ces ajouts. 

Demandez ensuite à chaque personne de lire chaque page. Si, en lisant, une personne constate qu’elle joue un rôle (aussi infime soit-il) dans la réalisation de l’une des responsabilités de l’autre, elle appose ses initiales à côté de la responsabilité en question. Par exemple, la Directrice du Marketing et de la Communication a noté comme responsabilité « Infolettre trimestrielle de l’entreprise ». Plusieurs personnes ont apposé leurs initiales à côté de cette tâche : la Directrice de la Philanthropie qui fournit du contenu, le Chef du Bureau qui prépare les envois, la Directrice des événements spéciaux qui fournit du contenu, le Gestionnaire des banques de données qui vérifie la liste des donateurs, etc. En plus de l’équipe de la philanthropie et du marketing, on peut également ajouter, par exemple, la Directrice des Finances qui veille à ce qu’il y ait suffisamment de timbres pour envoyer l’infolettre, le Directeur des initiatives communautaires qui fournit du contenu et la Présidente ou Directrice générale qui rédige un message trimestriel et approuve la version finale. Une fois toutes les lignes remplies, on obtient un rappel visuel de l’importance de la collaboration et la certitude que personne ne peut réussir sans le soutien de l’autre. 

Mettez de l'ordre dans vos affaires

La collaboration entre organismes est plus complexe, mais tout aussi importante. Cependant, pour parvenir à collaborer efficacement en dehors de notre organisme et à tisser des partenariats avec le gouvernement, le secteur privé et d’autres organismes à but non lucratif, nous devons d’abord nous assurer que nos affaires internes sont en ordre. Des équipes de direction dysfonctionnelles au sein d’un organisme compliquent les collaborations horizontales et réduisent l’impact collectif. En effet, les différentes équipes risquent de se concurrencer pour représenter leur organisme devant les parties prenantes, plutôt que de simplement identifier le meilleur partenaire possible pour un projet, sur la base des compétences, des connaissances et de l’expérience de chacun. 

De plus, si tous les membres d’un organisme ne s’accordent pas sur l’importance des collaborations dans le cadre de ses objectifs et de ses priorités stratégiques globales, les priorités concurrentes risquent de provoquer des conflits et il sera difficile d’allouer des ressources organisationnelles à ces collaborations. Il est nécessaire d’atteindre une harmonie ou, au minimum, de tisser des relations d’équipe efficaces au sein de l’organisme en lui-même avant de s’aventurer vers des collaborations externes.

Un extrait du livre « Tarnished: Let’s rethink, reimagine and cocreate a new social impact sector » 

Nos auteurs et autrices invité.e.s s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada. Cette publication ne constitue pas non plus la promotion du livre cité. 

Maryann Kerr est Cheffe du bonheur, PDG et conseillère principale du Groupe Medalist. Maryann est spécialisé dans la gouvernance, le leadership et la culture d’entreprise et travaille au sein du secteur social depuis 34 ans. Au cours de sa carrière, elle a contribué à rassembler plus de 110 millions de dollars. Elle est impliquée au niveau national, provincial, national et international et se passionne pour sa famille, le féminisme et l’apprentissage continu. 

Maryann a participé à de nombreux conseils d’administration et comités au sein du secteur social. Son premier ouvrage, publié par Civil Sector Press, et intitulé « Tarnished: Let’s rethink, reimagine and cocreate a new social impact sector, a été publié en décembre 2021. Maryann est certifiée CFRE depuis 1997 et a obtenu sa maîtrise en leadership organisationnel en 2016. Elle est actuellement à l’étude d’opportunités pour un doctorat. 
 

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