Partie 2 : Revenus autogénérés – passer de l'idée à l'action

Dans le premier article de cette série, nous avons exploré la possibilité pour les OBNL de repenser le rôle des subventions, en positionnant la génération de revenus comme un moyen de diversifier les sources de financement, d'augmenter les revenus non affectés et de renforcer la résilience financière. Pour de nombreuses organisations, l'idée de revenus générés peut sembler peu familière, soulevant des questions importantes sur la façon de maintenir le cap sur la mission, de protéger l'impact et de garantir l'accessibilité. Répondre à ces questions nécessite souvent un changement culturel au sein de l’organisation qui fait place aux nouvelles idées tout en restant ancré dans les valeurs fondamentales. Lorsque les organismes commencent à voir les revenus générés comme un outil d'impact plutôt que comme un écart par rapport à leur mission, de nouvelles possibilités commencent à émerger.

Une fois que votre organisation commence sérieusement à envisager toutes les stratégies qui se présentent à vous pour diversifier vos revenus, une question pratique s'ensuit : comment progresser vers l'intégration de revenus autogénérés, tout en atténuant les risques et en restant fidèle à la mission? Cet article explique comment les OBNL peuvent tester des idées pour ce type de revenus de manière réfléchie et responsable, avant d'investir beaucoup de temps, d'argent ou de capacité organisationnelle.

1. Commencer par la faisabilité et l'adéquation « produit-marché »

Au cœur de toute idée de revenus autogénérés, il y a une question simple : est-ce que ce que vous offrez répond à un besoin réel et ce produit ou service est-il offert à  un prix viable, c’est-à-dire un prix qui couvre vos coûts et vous permet de dégager des revenus nets? Pour les OBNL en particulier, l'adéquation produit-marché va au-delà des seuls revenus.

Il faut se demander :

• Qui est le public cible?
• Quel problème cela résout-il?
• Pourquoi choisirait-on ce produit ou service plutôt que d'autres options?
• Cela correspond-il à notre mission, à nos valeurs et à nos engagements en matière d'accessibilité?

Les études de faisabilité aident à répondre rapidement à ces questions. Il est important de considérer et d’analyser  la demande du marché, les prix, la concurrence, la capacité interne et l’alignement sur la mission. Tout aussi important, les évaluations de faisabilité peuvent aider les organismes à décider de ne pas aller de l'avant, ce qui peut être un succès en soi.

2. Réaliser un projet pilote avant de passer à plus grande échelle

L'un des pièges les plus courants en matière de revenus autogénérés est d'essayer de créer un programme ou une entreprise sociale complète avant de tester si cela fonctionne. Les projets pilotes permettent aux organismes de commencer à petite échelle, d'apprendre rapidement et de s'adapter en fonction de rétroactions réelles.

Plutôt que de lancer un service entièrement développé, un projet pilote pourrait impliquer :

• D'offrir un nombre limité de séances payantes
• De tester une version simplifiée d'un produit
• De s'associer à un petit groupe d'utilisateurs précoces
• De mener un essai limité dans le temps avec des objectifs d'apprentissage clairs

Les projets pilotes aident à faire ressortir des informations essentielles qui vous guideront dans votre démarche. Vous apprenez ce qui est prometteur dans votre idée, ce qui ne fonctionne pas, ce qu'il en coûte pour livrer le produit ou service et d’en jauger la demande réelle. Ces informations sont inestimables pour prendre des décisions éclairées concernant la croissance ou l'investissement requis.

3. Utiliser des outils simples pour guider l'apprentissage et l'itération

Commencer petit et utiliser des outils structurés peut rendre l'expérimentation plus gérable et moins accablante. Deux approches couramment utilisées sont l'expérimentation allégée (« Lean Management ») et la matrice du modèle d'affaires .

L'expérimentation allégée met l'accent sur l'apprentissage par le biais de petits tests intentionnels. Plutôt que d’assumer qu'une idée fonctionnera, cette approche encourage les organisations à expérimenter pour répondre à des questions précises, recueillir les commentaires de la clientèle ou des partenaires et de s'adapter en fonction de ce qu'elles apprennent. Cette démarche permettra de constater une réalité que de nombreuses personnes à la direction d'OBNL connaissent bien : presque rien ne se passe comme prévu!

Une matrice du modèle d'affaires peut également être utile à ce stade. Elle offre un moyen simple de cartographier qui sont vos clients, quelle valeur vous offrez, quels revenus sont générés, quels sont les coûts impliqués et quelles ressources sont requises. Regrouper les renseignements relatifs à  ces éléments dans une matrice aide les équipes à comprendre la situation dans son ensemble et à cerner les lacunes ou les risques tôt dans le processus

Il existe de nombreux modèles d'affaires et d'expérimentation disponibles en ligne qui peuvent aider les organisations à réfléchir à des idées de revenus autogénérés. Thriving Non-Profits a également développé une gamme d'outils pratiques et de feuilles de travail (en anglais) pour soutenir les OBNL dans ce travail. Les organismes qui se lancent dans une stratégie de revenus autogénérés peuvent accéder à notre cours d'introduction gratuit et à notre Centre de ressources, qui comprend des modèles, des guides et des outils de planification offerts avec une inscription gratuite.

4. Les subventions peuvent aussi financer ce travail

Élaborer des stratégies de revenus autogénérés est susceptible de  remettre en question des croyances bien ancrées sur ce que signifie être un OBNL, et exige souvent des leaders d’innover  au-delà de leurs domaines d'expertise traditionnels. C'est là que les subventions peuvent à nouveau jouer un rôle important. Dans la première partie de cette série, nous avons examiné comment les subventions de programmes peuvent soutenir la mise à l'essai de nouvelles initiatives comportant une composante de revenus générés. Les subventions qui s’appliquent au renforcement des capacités, peuvent pour leur part financer la formation en leadership et en gouvernance, les études de faisabilité, la planification des affaires et la modélisation financière; des étapes cruciales pour vous aider à évaluer la viabilité de votre initiative, à atténuer les risques et à transformer les idées en plans clairs et réalisables.

L'utilisation d'outils de recherche de subventions comme Connexion subvention peut vous aider à trouver des possibilités de subventions pour ce type de travail, afin de renforcer les capacités au sein de votre organisme ou de tirer parti d'une expertise que vous n'avez peut-être pas à l'interne. Lorsqu'elles sont utilisées de manière stratégique, les subventions peuvent financer le travail de base nécessaire pour générer des revenus d'une manière qui est réfléchie et qui reste fidèle à la mission de votre OBNL.

5. Tarification des services ou entreprise sociale – quelle est la différence?

La tarification des services et l'entreprise sociale (aussi appelée entreprise d’économie sociale) sont deux approches courantes en matière de revenus autogénérés et les outils et ressources abordés dans cet article peuvent être utiles dans un cas comme dans l’autre.  Bien qu'elles soient souvent abordées ensemble, elles fonctionnent différemment dans la pratique. Par exemple, un organisme œuvrant en sécurité alimentaire pourrait exiger des frais pour des ateliers de jardinage dans le cadre de sa programmation de base, ou lancer une service d'aménagement paysager comestible en tant qu'entreprise sociale distincte.

Les stratégies de tarification des services impliquent généralement des programmes ou des services qui répondent directement à la mission d'une organisation et sont gérés au sein de l'OBNL lui-même. Cela peut inclure l'ajout de frais à un programme existant, l'offre d'un service à un public différent qui a les moyens de payer, ou l'adaptation d'un programme fructueux financé par des subventions en une offre payante.

Une entreprise sociale, en revanche, est souvent une activité commerciale distincte. Les entreprises sociales ont généralement une comptabilité et un personnel distincts, et génèrent des revenus pour soutenir la mission d'une organisation sans avoir besoin de livrer directement des programmes. Elles sont conçues pour avoir un impact environnemental, social ou culturel parallèlement à la performance financière, et bien que le profit ne soit pas le seul objectif, il demeure fondamental pour le succès à long terme. Des exemples courants incluent les friperies, les cafés ou les entreprises de services exploitées par des organismes de bienfaisance.

Étant donné que ces approches impliquent des considérations juridiques, financières et de gouvernance différentes, il est important d'en comprendre les répercussions dès le début. Lorsque vous vous préparez à aller de l'avant, il est également important de consulter des spécialistes juridiques ou comptables ayant de l'expérience avec les OBNL et les entreprises sociales.

6. Acquisition d'une entreprise sociale : commencez à générer des revenus dès maintenant!

Une option digne de mention est la possibilité d'acheter une entreprise existante et de la transformer en entreprise sociale. Il y a une opportunité grandissante dans ce domaine, parfois appelée le « tsunami gris », car de nombreux propriétaires de petites entreprises approchent de la retraite sans plan de relève clair. L'acquisition d'une entreprise existante peut offrir :

• Un modèle de revenus établi
• Une clientèle et des flux de trésorerie existants
• Des opérations et des systèmes éprouvés
• Une voie plus rapide vers l'impact que de partir de zéro

Bien sûr, l'acquisition comporte ses propres risques et complexités, notamment le financement, la gouvernance et la gestion du changement. C'est là que l'analyse de faisabilité, la modélisation financière et de solides structures de gouvernance deviennent particulièrement importantes.

En conclusion

Qu'il s'agisse de lancer une nouvelle source de revenus autogénérés, de piloter un programme de tarification des services ou d'explorer l'acquisition d'une entreprise sociale, il est essentiel de se rappeler une chose : ces initiatives nécessitent du temps, de l'expertise et souvent du capital. Elles ne peuvent pas être gérées sur un coin du bureau de la direction générale.

Dans le dernier article de cette série, nous explorerons ce que signifie être prêt pour l'investissement, et comment les OBNL peuvent accéder à des capitaux pour soutenir les revenus générés, la croissance ou l'acquisition. Restez à l'affût alors que nous démystifions la préparation à l'investissement et explorons comment le capital, lorsqu'il est aligné sur la mission, peut aider les OBNL à accroître leur impact et à transformer les systèmes à long terme.

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