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S’ouvrir aux tensions inhérentes aux partenariats

Mardi, 21 Août, 2018
Auteur invité
Ressources humaines
Jocelyne Daw
Balanced stacks of smooth riverside stones.

Entre le yin et le yang

Le printemps dernier, j’ai participé à une conférence sur les « Tensions inhérentes aux réseaux professionnels ». Le thème central de la conférence portait sur les moyens de se sentir plus à l’aise lorsque des situations inconfortables se présentent dans le cadre de partenariats de travail. Lorsque je travaille avec des partenaires, j’ai recours à divers concepts et méthodes qui viennent appuyer et optimiser leur interaction, dont la réflexion conceptuelle, la pensée systémique et la dynamique de groupe. Mais la « pensée polarisée » est un autre concept que j’utilise régulièrement. Comme le yin et le yang, les polarités sont des valeurs interdépendantes qui se nourrissent mutuellement.

La pensée polarisée est un terme qui a été créé par l’Américain Barry Johnson au début des années 1990. Il désigne des situations où coexistent vérité et sagesse sur une seule face d’un enjeu; chaque côté étant incomplet sans l’apport de la vérité et de la sagesse de l’autre. Nous débattons souvent de la « bonne » façon de s’organiser alors qu’en fait, nous avons besoin d’un peu de chaque point de vue. On ne parle plus de l’opinion de l’un OU l’autre, mais des deux ET de l’autre. Jim Collins décrit ainsi ces concepts de manière très éloquente dans son livre De la performance à l’excellence : « La tyrannie du OU et le pouvoir du ET ».  

En situation de partenariat, lorsque nous nous en tenons chacun à notre point de vue, les deux parties sont perdantes. Pour réussir dans leurs projets, les leaders en partenariat doivent être en mesure de s’ouvrir à des approches et des points de vue différents. Les partenaires font souvent face à des différences et des paradoxes notables : continuité et changement, prévisibilité et chaos, intérêts individuels et bien commun. On vise souvent la résolution des tensions inhérentes aux partenariats par le biais d’efforts pour arriver à « la » bonne réponse. Mais lorsqu’on ne regarde que dans un sens, que ce soit A ou B, nous ne voyons qu’une partie du portrait.

Les partenariats les plus solides et innovateurs ne reposent pas sur la prise décision basée sur l’un ou l’autre, mais de deux options opposées qui peuvent être poursuivies simultanément. Pour des partenariats réussis, les leaders qui collaborent doivent optimiser les diverses valeurs, pensées et approches de chacun. 

Deux ET autre en pratique

Examinons certaines tensions inhérentes aux partenariats.

Intérêts individuels et bien commun 

Les partenariats les plus efficaces se bâtissent autour d’une vision et d’un objectif communs qui visent l’atteinte du bien commun. Il s’agit d’admettre que nul ne peut atteindre cet objectif par lui-même. Chacun doit profiter des bénéfices d’un partenariat, sinon cet engagement ne sera pas durable, particulièrement en périodes difficiles. Les partenariats les plus fructueux reposent à la fois sur un objectif commun ET sur les intérêts individuels exprimés par les partenaires. 

Vision et orientation vers l’action

Lorsque j’interviens dans des situations de partenariat, je privilégie toujours les tâches et les actions pratiques à accomplir. En parallèle, nous revenons régulièrement sur la vision du groupe (pour la valider de nouveau) et le contexte concret qui accompagne toutes les tâches sur le terrain. Un aphorisme célèbre résume l’importance de cette tension inhérente : « Une vision sans action est un rêve; l’action sans vision est un cauchemar. » 

Habituel et inhabituel 

Lors de la formation de partenariats, l’approche traditionnelle consiste à choisir les parties prenantes les plus puissantes et qui ont le plus de visibilité. Pour des partenariats efficaces, on tourne délibérément le dos aux choix habituels et on recherche des partenaires qui ont la plus grande influence. Ces joueurs inhabituels sont souvent vus comme non fiables, mais ils sont parfois les mieux positionnés pour susciter l’innovation et influencer les autres. Par exemple, lors de la création du partenariat Math Minds, la Bibliothèque publique de Calgary s’est avérée une partenaire influente dès le départ.

Pouvoir et amour 

Pour créer des changements qui durent, nous devons apprendre à travailler avec fluidité dans la tension suscitée par deux motivations fondamentales distinctes : le pouvoir, ou le désir unilatéral de réaliser un objectif en solitaire et l’amour, la motivation qui mène à l’unité. Elles semblent contradictoires, mais elles sont en fait complémentaires. Comme l’a dit Martin Luther King : « Le pouvoir sans amour est désespéré et abusif et l’amour sans pouvoir est sentimental et anémique. » 

Transparence et discrétion 

Lorsque les gens sont ouverts à la prise de risques, à partager leurs craintes, inquiétudes et espoirs avec les autres, la confiance s’installe. Le fait d’être ouvert, honnête et transparent avec ses partenaires est une part essentielle de la création de relations solides à long terme. En même temps, la discrétion est requise. Tout ne peut ni ne doit être partagé. Un bon équilibre repose sur un jugement éclairé pour savoir à quel moment avoir recours à chacun. 

Orientation vers l’action et réflexion

Pour parvenir à atteindre les objectifs majeurs qui ont été fixés, les partenariats doivent être orientés vers l’action. Mais les partenaires doivent également apprendre de leur travail et s’y adapter au fil du processus. Ces conditions exigent une réflexion. Grâce à une pratique réflexive, les partenaires pourront identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Comme l’a un jour déclaré le célèbre pédagogue et réformateur américain John Dewey, « On n’apprend pas par l’expérience, mais en réfléchissant sur cette expérience. » 

Unité et diversité

Les partenariats doivent comporter une vision partagée qui porte plus loin leur travail et qui agit comme un aimant en situation difficile (comme cela se produira inévitablement!). Lorsque des antécédents, des expériences et des perspectives différents se combinent, la diversité cognitive augmente. La diversité cognitive se définit comme les différences que nous démontrons dans nos processus de réflexion et de résolution de problèmes. Lorsque je travaille avec des partenaires, je m’assure que nous prenons le temps d’étudier les valeurs de chacun et les manières uniques et différentes d’envisager un enjeu. C’est cette diversité qui ajoute de la valeur au partenariat et qui favorise l’innovation.

Se sentir à l’aise en situation inconfortable

Les membres de tous les partenariats doivent apprendre à apprivoiser les situations inconfortables. C’est un défi, non? Mais pour accomplir les changements sociaux dont nous avons besoin, nous devons tous et toutes être préparés à sortir de notre zone de confort et nous ouvrir aux défis complexes liés aux partenariats, avec les tensions qui leur sont inhérentes. Avec un peu de pratique, les situations tendues sont des circonstances auxquelles on peut s’habituer et incontestablement tirer parti.

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À propos de l’auteure

Jocelyne DawJocelyne Daw est une grande spécialiste dans le domaine des partenariats et de l’intégration intersectoriels, de la collaboration et de l’innovation sociale. Auteure et conférencière de renommée internationale, elle est également courtière et formatrice certifiée en partenariat. En collaboration avec les plus grandes organisations, elle conçoit des stratégies et partenariats communautaires novateurs et mesurables qui créent une valeur et un impact durables. partnershiptraining@jsdaw.com

Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

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