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Le meilleur de la cocréation : l’élaboration du cadre de travail pour l’entrepreneuriat social de la Nouvelle-Écosse

Lundi, 28 Août, 2017
Auteur invité
Politiques publiques
Andy Horsnell

Au début de l’été, Emploi et Développement social Canada a annoncé la composition du groupe directeur sur la cocréation d’une Stratégie d’innovation sociale et de finance sociale qui entame une année de consultations et de planification en vue de proposer une stratégie nationale. Décidément, nous vivons dans une des périodes les plus intéressantes pour notre secteur.

L’entrepreneuriat social demeure, bien sûr, un sujet délicat pour le secteur, car il est à la fois complexe, voire controversé, intimidant et, lorsque la politique entre en jeu, un brin insaisissable. Heureusement, plusieurs précédents au Canada indiquent la voie à suivre. Ainsi, en Nouvelle-Écosse, on a réussi à compléter une fascinante expérience de cocréation acclamée dans tout le pays pour son approche inclusive axée sur l’expertise des gens sur le terrain, dont la voix a été entendue tout au long du processus. Indispensable à ce dernier : Common Good Solutions (CGS), une entreprise à vocation sociale néo-écossaise et secrétariat du Social Enterprise Network de la Nouvelle-Écosse (anglais). Andy Horsnell, cofondateur de CGS et facilitateur en chef, nous parle des leçons apprises pendant l’exercice.

Un peu de contexte…

En avril 2017, le gouvernement de la Nouvelle-Écosse a publié le document Framework for Advancing Social Enterprise (anglais) dans lequel il détaille ses priorités et les actions qu’il compte entreprendre au cours des prochaines années dans le but de créer un secteur d’entrepreneuriat social florissant et viable. Ce document, créé en partenariat avec le Social Enterprise Network of Nova Scotia, est le résultat d’un processus de cocréation remarquable de plus de 20 ministères provinciaux et organismes sans but lucratif.

La démarche à la base du document (anglais) s’appuie sur six principes phares intégrés à notre stratégie. Ces principes, d’abord définis par le Conseil des entreprises sociales du Canada, sont les suivants :

  1. augmenter les capacités des entreprises,
  2. améliorer l’accès au financement,
  3. accroître les perspectives commerciales,
  4. promouvoir et démontrer la valeur du secteur,
  5. créer un environnement politique et règlementaire favorable,
  6. bâtir un solide réseau d’entreprises à vocation sociale.

La Social Enterprise Sector Strategy 2017 (anglais) présente chacun de ces principes en détail.

Le succès du processus, et de la mise en œuvre de ladite stratégie, était tributaire de cinq éléments fondamentaux :

  1. savoir s’entourer;
  2. développer une perspective commune;
  3. créer des possibilités pour chacun de contribuer au processus;
  4. établir un échéancier réaliste et pertinent;
  5. développer un véritable partenariat comme clé du succès.

Regardons de plus près chacun de ces éléments.

1. Savoir s’entourer

En collaboration avec Kent Roberts, directeur au ministère de l’Entreprise, nous avons choisi des intervenants de différents horizons, provenant à la fois du secteur public et du domaine de l’entrepreneuriat social. Nous avons pris soin de retenir surtout des personnes qui sont proches du terrain, c’est-à-dire des décisions prises au quotidien, et qui sont en mesure d’influencer lesdites décisions. À la fin, nous avons réuni des acteurs des deux secteurs représentant plus de 20 organismes de la province. Tous n’ont pas participé à chacune des séances de travail, mais nous nous sommes assuré de la présence des personnes les plus pertinentes à chacune des rencontres.

2. Développer une perspective commune

En préparation à chacune des séances de travail, nous avons fourni aux participants un ensemble de ressources (rapports, articles, etc.) pour les aider à se renseigner et pour offrir à tous un point de départ commun pour les discussions. Nos chercheurs ont compilé des documents pertinents pour chacun des six principes définis par le Conseil des entreprises sociales du Canada (les voici, à titre de rappel : le renforcement des capacités des entreprises, l’accès au financement, le développement des marchés, l’environnement politique et règlementaire favorable, la promotion de la valeur ajoutée, le développement d’un réseau d’entreprises) réunis dans un cartable dont chaque participant a reçu une copie avant la première séance.

3. Créer des possibilités pour chacun de contribuer au processus

Les participants se sont rencontrés lors de trois séances de travail d’une demi-journée chacune, animées par Common Good Solutions afin d’assurer le progrès des travaux et d’offrir à tous une chance égale de participer. Les pairs ont été invités à discuter ouvertement afin d’intégrer toutes les perspectives, et des techniques de pointage (« dotmocracy ») ont été utilisées pour arriver à un consensus. La dynamique au sein du groupe était telle qu’un observateur externe aurait probablement eu de la difficulté à distinguer l’entrepreneur social débutant du directeur expérimenté. Cette ambiance a donné lieu à des idées grandioses et novatrices proposées par tous les participants.

4. Établir un échéancier réaliste et pertinent

Le processus s’est échelonné sur une période assez longue pour laisser place à la réflexion, mais assez courte pour éviter un étirement inutile des travaux. Les séances de travail se sont étalées sur trois semaines à raison d’une rencontre par semaine, permettant aux participants de faire les lectures pertinentes, de se préparer adéquatement et de réfléchir à la rencontre précédente. En même temps, en limitant l’intervalle une semaine, nous avons évité de perdre le fil rouge des discussions d’une séance à l’autre. 

5. Développer un véritable partenariat comme clé du succès

Enfin, l’ensemble du processus n’aura ni vu le jour ni connu du succès sans l’étroite collaboration et la solide relation de travail entre le Social Enterprise Network of Nova Scotia, représentant le secteur, et le ministère de l’Entreprise, représentant le gouvernement provincial. Les deux acteurs se sont appuyés mutuellement pour bien comprendre le contexte dans lequel évolue l’autre et pour trouver des domaines de priorités et d’intérêts communs. Cette collaboration s’est poursuivie avec la mise en œuvre du cadre de travail, une nouvelle étape qui s’échelonnera sur les trois à cinq prochaines années.

Tout au long du processus, les gens nous ont dit à quel point il différait d’autres consultations en raison de son ouverture, de sa proximité avec la réalité des acteurs et, par conséquent, de son approche réaliste. Je crois que nous savions tous que nous ne pouvions manquer cette chance, et heureusement, nous avons réussi. Pourrait-on reproduire ce processus ailleurs au Canda? Nous avons bon espoir que ce sera le cas. Si on respecte les cinq éléments fondamentaux, je crois que les chances de réussir sont très bonnes.

À propos de l’auteur

Andy HorsnellAndy Horsnell travaille dans le secteur de l’entrepreneuriat social depuis plus de 25 ans, à titre de consultant, de gestionnaire et d’administrateur dans diverses organisations aux États-Unis et au Canada. Il est revenu au bercail en 2010 et, deux ans plus tard, y a cofondé Common Good Solutions dans le but de transformer le rôle joué par les entreprises pour créer des collectivités florissantes et prospères.

Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

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